Par nature, la trésorerie est un domaine sensible. L’entreprise doit honorer en permanence ses échéances financières ; à défaut, elle peut être déclarée en cessation de paiements.
La crise actuelle accroît les risques : les impayés ont augmenté de 140 % entre septembre et décembre 2008. 22% des PME françaises déposent le bilan suite à un impayé. Cette faillite par contagion est même la première cause de faillite des entreprises en France (enquête Coface, décembre 2008). Une étude de notre Institut (réalisée en février 2009) révèle que 82% des PME ont bien compris cet enjeu et font de la sécurisation de leur trésorerie une priorité absolue.

Les axes d’amélioration de la trésorerie
Négocier au mieux ses services bancaires, réduire la durée de crédit accordé aux clients (en ligne avec la Loi de Modernisation de l’Économie 2008-776 du 4 août 2008, JO du 05/08/08), optimiser sa politique de recouvrement, faire appel à l’affacturage : autant d’axes pour améliorer son cash et ainsi financer son activité et son développement.

La très grande majorité des services bancaires peut être négociée (intérêts débiteurs, jours de valeur, commissions sur opération…). Pourtant, 60% des PME françaises ne négocient pas auprès de leur banque. Une étude réalisée par De Rhins démontre le faible niveau d'information des PME sur leurs conditions bancaires et leur pouvoir de négociation. Près de la moitié d'entre elles (47%) ignorent le poids de leurs frais et de leurs intérêts bancaires. Cette négociation reste pourtant un impératif de bonne gestion. En effet, un jour de valeur est un jour de cash en moins pour l’entreprise (CFO News, juin 2008). La mise en place d’une politique de recouvrement efficace permet également d’optimiser le paiement des impayés. Une gestion amont du recouvrement conduit le créancier à régler rapidement les factures. Enfin, l’affacturage constitue une précieuse source de financement à court terme. Les avantages sont nombreux : fonds de roulement amélioré, liquidités immédiates pour poursuivre la croissance, amélioration de la cote de crédit de l’entreprise, élimination des mauvaises créances…

L’Institut Sage a rencontré Yves Peis, PDG de Stock House, « pure player » du hard discount vestimentaire, sur l’importance de la gestion de la trésorerie en période de crise.

Institut Sage : Comment se porte votre entreprise ?
Yves Peis : L’année 2008 a été positive, le résultat a été bon. Les tensions liées à la crise n’ont pas tardé à arriver puisque le secteur du textile est très touché. Cela me complexifie d’autant plus la tâche que j’ai initié en septembre 2008 un rapprochement avec une autre entreprise. Le chiffre d’affaires est plus difficile à réaliser, nous avons opté l’an passé pour des investissements importants et les lignes de crédit bancaires sont difficiles à trouver.

IS : Le gouvernement place la trésorerie des entreprises au cœur de ses priorités en 2009. Qu’en pensez-vous ?
YP : Au risque de paraître négatif, les mesures visant à réduire les crédits fournisseurs ne vont pas dans le bon sens : nous sommes passés de 85 jours à 60 voire 45 jours, il nous faut désormais financer l’écart au moment où le secteur est en difficulté. Ce n’est pas une mince affaire.

IS : Dans quelle mesure la crise a-t-elle modifié votre gestion de trésorerie ?
YP : J’ai depuis longtemps mis en place des outils de suivi de trésorerie afin d’avoir une vision quotidienne (solde bancaire, remontées sur comptes), hebdomadaire (suivi des règlements) et moyen terme (engagements pris sur 3 à 6 mois).
Ce que la crise change fondamentalement, c’est la nécessité d’une vision moyen terme : le pilotage à 3 /6 mois et à 12 mois est devenu prépondérant. Ce n’était pas clé avant, c’est un enjeu majeur aujourd’hui. Cela m’a amené à associer à ma gestion ma responsable financière et à passer beaucoup plus de temps sur la trésorerie : d’un quart d’heure par semaine auparavant, je me mobilise environ cinq heures par semaine à raison de trois points hebdomadaires.

IS : Quelles sont les bonnes pratiques qu’il vous semble nécessaire de partager en matière de gestion de trésorerie pour 2009 ?
YP : Dans ce domaine, la prudence n’est jamais suffisante, d’autant que la crise est d’abord une crise de confiance amplifiée par la réaction des consommateurs à ce qu’ils entendent. Je vois quatre pratiques essentielles : une définition parfaite du besoin de fonds de roulement, davantage de simulations ligne par ligne, le choix d’outils informatisés adéquats pour gagner du temps et se concentrer sur son cœur d’activité, et une gestion à 360° (des charges courantes aux flux de gestion).

A propos de Stock House : Hard discount vestimentaire. Créée en 2004 pour aider les marques à écouler leurs stocks, Stock House devient une société indépendante en 2005. Le succès aidant, sept nouveaux sites ont été ouverts depuis 3 ans et la marque connaît un développement rapide. Stock House compte 32 magasins en France. www.stockhouse.fr.

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L’impact de vos relations clients sur votre trésorerie
Aujourd’hui, la trésorerie n’est pas que l'affaire des financiers et des comptables ! Le service commercial est souvent l’interlocuteur privilégié des clients en cas de contentieux, problèmes de règlement notamment. Les informations doivent donc être partagées entre les différents services.
Plus largement, le dirigeant d’une PME doit pouvoir s'appuyer sur un outil performant, qui lui donne en temps réel la structure de son portefeuille clients, le poids de chacun d’eux et ainsi la possibilité d’anticiper l'évolution de sa trésorerie.
Se concentrer sur vos clients est donc essentiel pour une bonne gestion de sa trésorerie.
Téléchargez la fiche pratique «La Gestion de la Relation Clients, une des clés pour optimiser sa trésorerie»

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